Rabu, 11 Mei 2011

Studi Kasus "Perubahan Organisasi yang terjadi pada MAN 2 Padang"

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Dalam kehidupan modern sekarang ini, pendidikan dihadapkan pada berbagai tantangan perubahan yang sangat cepat dan kadang-kadang kehadirannya sulit diprediksikan, sehingga menuntut setiap organisasi untuk dapat memiliki kemampuan antisipatif dan adaptif terhadap berbagai kemungkinan sebagai konsekwensi dari adanya perubahan. Begitu pula dengan sekolah, sebagai institusi yang bergerak dalam bidang jasa pendidikan akan dihadapkan pada berbagai tantangan perubahan. Ketidakmampuan sekolah dalam mengantisipasi dan beradaptasi dengan perubahan yang terjadi, lambat laun akan dapat menimbulkan keterpurukan sekolah itu sendiri, dan habis ditelan oleh perubahan.
Bentuk sikap antisipatif dan adaptif ini dapat dilakukan melalui upaya untuk melaksanakan perbaikan secara terus-menerus dalam proses manajemen. Jika kita mengacu pada konsep Total Quality Manajemen, maka upaya perbaikan secara terus menerus dalam proses manajemen di sekolah menjadi kebutuhan organisasi yang sangat mendasar. Dalam hal ini, Gostch dan Davis (Sudarwan Danim 2002:102) mengemukakan bahwa salah satu kaidah dalam mengaplikasikan TQM adalah adanya perbaikan kinerja sistem secara berkelanjutan. Untuk itu, kegiatan evaluasi dan riset menjadi amat penting adanya. Dengan melalui kegiatan evaluasi dan riset ini akan diperoleh data yang akurat untuk dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan yang berkenaan dengan usaha inovatif organisasi dan penyesuaiaian-penyesuaian terhadap berbagai perubahan.
Berbicara tentang sikap antisipatif ini, kita akan diingatkan pula dengan konsep budaya organisasi yang adaptif yang dikemukakan oleh Ralph Klinmann bahwa budaya adaptif merupakan sebuah budaya dengan pendekatan yang bersifat siap menanggung resiko, percaya, dan proaktif terhadap kehidupan individu. Para anggota secara aktif mendukung usaha satu sama lain untuk mengidentifikasi semua masalah dan mengimplementasikan pemecahan yang dapat berfungsi. Ada suatu rasa percaya (confidence) yang dimiliki bersama. Para anggotanya percaya, tanpa rasa bimbang bahwa mereka dapat menata olah secara efektif masalah baru dan peluang apa saja yang akan mereka temui. Kegairahan yang menyebar luas, satu semangat untuk melakukan apa saja yang dia hadapi untuk mencapai keberhasilan organisasi. Para anggota ini reseptif terhadap perubahan dan inovasi. Rosabeth Kanter mengemukakan bahwa jenis budaya ini menghargai dan mendorong kewiraswastaan, yang dapat membantu sebuah organisasi beradaptasi dengan lingkungan yang berubah, dengan memungkinkannya mengidentifikasi dan mengeksploitasi peluang-peluang baru. (John P. Kotter dan James L. Heskett: 17- 49). Dengan demikian, sikap antisipatif dan adaptif terhadap perubahan seyogyanya menjadi bagian dari budaya organisasi di sekolah, yang ditunjukkan dengan upaya melakukan berbagai perbaikan dalam proses manajemen.
Dalam studi kasus yang dilakukan penulis terhadap MAN 2 Padang, terdapat dua aspek perubaha yang menonjol. Yang pertama yaitu perubahan pada tingkat individu dan yang kedua perubahan pada tingkat organisasi. MAN 2 Padang merupakan madrasah unggulan di kota Padang sedang mengalami perubahan dalam manajemen sekolah. Dalam laporan ini penulis akan membahas apa-apa saja perubahan yang terjadi pada MAN 2 Padang.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan studi kasus yang penulis lakukan, maka penulis dapat merumuskan bebrapa masalah yang terjadi pada MAN 2 Padang. Diantaranya:
1. Perubahan yang terjadi pada tingkat individu di MAN 2 Padang
2. Perubahan yang terjadi pada tingkat organisasi di MAN 2 Padang
C. Tujuan Penulisan
Adapun tujuan penulisan lapora studi kasus ini adalah untu mengetahui perubahan apa saja yang terjadi pada MAN 2 Padang, apa dampak yang ditimbulkan dan bagaimana solusi yang tepat untuk mengantisipasi perubahan tersebut.


BAB II PEMBAHASAN
A. Perubahan yang Terjadi Pada Tingkat Individu di MAN 2 Padang
Mengapa individu berubah atau terlibat dalam proses perubahan’? Menurut Miller, et al. (1990) dalam karyanya ‘Adjustment: The Psychology of Change” ada empat alasan mengapa individu berubah. Ke-empat alasan itu adalah 1) model homeostatis-nya kaum biologis, 2) teori condotioning-nya kaum behavioris, 3) teori self-actualisation-nya kaum humanis, dan 4) teori self-determination.
Dalam model homeostatis, manusia berubah dalam usaha untuk mencapai keseimbangan dalam rangka mempertahankan hidup. Contoh paling sederhana adalah ketika seseorang merasa kegerahan, fungsi thermostat di dalam otak manusia akan memerintahkan tubuh untuk mendinginkannya. Ketika seseorang merasa lapar, otak manusia menyuruh tubuh untuk mencari makan. Manusia melakukan perubahan aktivitas atas perintah otak dalam rangka mencari keseimbangan untuk mempertahankan hidup. Miller et al. menekankan bahwa model homeostatis ini tidak hanya terjadi pada fungsi biologis manusia tetapi juga pada fungsi psikologinya. Kedua, dalam kacamata kaum behavioris, manusia berubah dalam rangka merespon lingkungannya yang selalu berubah. Karena perubahan lingkungan cenderung terjadi setiap saat, maka perubahan yang dilakukan oleh manusia juga mengikuti ritme itu. Alasan ketiga mengapa manusia berubah adalah ketika manusia sudah berhasil memenuhi kebutuhan-kebutuhan dasarnya, manusia termotivasi untuk memenuhi kebutuhan tingkat lebih tinggi sampai pada puncaknya yaitu kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri. Untuk tumbuh menuju tingkat yang lebih tinggi, manusia perlu berubah. Terakhir, sesuai dengan teori self-determination, manusia memiliki pilihan jamak dalam hidupnya. Manusia berubah sebagai konsekuensi dari pilihan-pilihan yang ia lakukan dalam hidupnya (Miller et al., 1990, h.5-13). Saya sependapat dengan Miller et al. (1990) ketika mengatakan bahwa keempat teori di atas mengandung kadar kebenaran tertentu. Walaupun kelihatan sederhana dan memiliki alasan yang gampang dinalar, sesungguhnya dalam melakukan perubahan, individu sering mengalami masalah psikologis yang serius. Manusia cenderung hidup lebih nyaman dalam kepastian dan kemapanan. manusia pada dasarnya akan merasa terlindung dan percaya diri jika mereka hidup dalam keadaan yang terduga dan karenanya kita akan merasa aman untuk hidup dalam kehidupan yang berpola tetap (Evans, 1996, h. 26). Argumen ini didukung oleh deBono (1982) ketika ia menyatakan bahwa tujuan berpikir manusia adalah untuk menemukan pola yang terduga. Begitu pola pikir terbentuk, manusia akan dengan gampang menikmati alur itu .
Karena pusat hidup manusia adalah otaknya, maka kenyamanan yang terjadi dalam pemrosesan informasi dalam otak itu mempengaruhi tingkat kenyamanan hidup manusia. Karena setiap perubahan drastis pada lingkungan memaksa otak untuk melakukan pemrosesan baru dan berakibat kekurangnyamanan, maka manusia cenderung memilih kehidupan yang polanya sudah dikenal dengan baik oleh otak. Artinya, manusia cenderung memilih hidup dalam status quo. Evans (1996) menegaskan kebermaknaan hidup tergantung pada keterdugaan. Dengan demikian, untuk berubah, individu harus rela meninggalkan pola hidup lama dan bersedia memasuki pola baru. Ini dapat berarti bahwa untuk berubah manusia harus meninggalkan kebiasaan, keyakinan, nilai, atau budaya lama yang boleh jadi sudah dipegang, digeluti, diyakini dan dianutnya sejak lama. Untuk berubah, manusia perlu menerima kebiasaan, keyakinan, nilai atau budaya baru walaupun yang baru itu belum diketahui polanya. Apa yang dialami oleh pada para urbanisator, imigran, mereka yang melakukan perkawinan antar suku dan orang-orang yang pindah agama adalah contoh kasusnya.
B. Perubahan pada tingkat organisasidi MAN 2 Padang
Dengan gambaran mengenai besarnya hambatan yang dapat terjadi pada proses perubahan pada tingkat individu tersebut diatas, mari kita dalami apa yang mungkin dapat terjadi dengan perubahan pada tingkat organisasi. Organisasi adalah kumpulan individu. Walaupun sebuah teori dasar yang kuat tentang terbentuknya organisasi, termasuk sekolah, menyebutkan bahwa organisasi dibentuk karena adanya kesamaan tujuan pada individu-individu yang menjadi anggotanya, di dalam organisasi juga terdapat perbedaan kepentingan idiographic yang menonjol diantara masing-masing individu anggota dan perbedaan kepentingan idigrophic dengan kepentingan nomothetic organisasi (Hodgkinson, 1996). Inilah yang mengakibatkan isu perubahan pada tingkat organisasi menjadi jauh lebih kompleks daripada problem perubahan pada tingkat individu Terhadap kompleksitas problematika perubahan di organisasi, ahli manajemen Inggris Roger Gill mengatakan bahwa keberhasilan perubahan pada sebuah organisasi tergantung pada manajemen perubahan dan kepemimpinan perubahan. “Good management of change is sine-qua-non” [manajamen perubahan yang baik adalah keharusan] (Gill, 2003, h. 308). Gill melanjutkan “while change must be well managed, it also requires effective leadership to be successfully introduced and sustained” [disamping perlu dikelola dengan baik, perubahan juga memerlukan pemimpin yang efektif untuk memeperkenalkan dan mempertahankan perubahan itu dengan sukese] (Gill, 2003, h. 307). Dari ke dua pernyataan Gill kita dapat menyimpulkan bahwa pemimpin perubahan yang baik pada sebuah organisasi, termasuk kepala sekolah dan wakasek, bukan hanya memulai dan melaksanakan perubahan tetapi juga harus mengelola perubahan tersebut dengan sebaik-baiknya. Yang saya maksud dengan ‘mengelola’ dalam artikel ini adalah mengarahkan, membatasi, dan mengendalikan perubahan sehingga mencapai sasaran yang diinginkan, bukannya perubahan yang merusak sendi-sendi kehidupan organisasi yang perlu dilestarikan. Manajemen perubahan, misalnya, harus mampu menjaga agar nilai-nilai keimanan kepada Tuhan Yang Mahaesa pada diri siswa dan nilai-nilai kesopanan anak didik kepada guru tetap terlindungi, tidak hilang tercuci oleh derasnya arus perubahan. Hosking (1988) mengingatkan bahwa perubahan dapat berarti ancaman (threats), dapat pula berarti kesempatan. Disamping itu, mengelola perubahan juga berarti melakukan berbagai upaya agar perubahan yang dilakukan berhasil mencapai sasaran. Untuk kepentingan ini, setengah abad yang lalu, Kurt Lewin menyarankan bahwa dalam organisasi “change is better introduced to groups than to individuals [perubahan lebih baik diperkenalkan kepada kelompok daripada kepada individu-individu] (Lewin, 1958, 210).Alasannya, individu cenderung untuk mengidentifikasikan dirinya sebagai anggota kelompok. Individu, karenanya, cenderung untuk takut meninggalkan standar-standar dan nilai-nilai yang dianut oleh kelompok. Jika standar dan nilai kelompok tersebut tidak berubah, individu-individu akan takut berubah. Makin jauh seseorang harus berubah meninggalkan standar dan nilai yang dianut kelompok tersebut, makin takutlah ia untuk melakukannya (Lewin, 1958, h.209-210).
Melalui peringatan tersebut Lewin ingin menyarankan bahwa perubahan akan lebih mudah dilakukan jika disetujui oleh kelompok melalui keputusan bersama walaupun realisasi nyata perubahan tersebut dilaksanakan oleh individu-individu anggotanya (Lewin 1958, h.210). Melalui diskusi ini dapat diambil kesimpulan sampingan bahwa perubahan akan lebih baik dilakukan melalui persetujuan pengikut (followers) bukan melalui pemaksaan tehadap bawahan (subordinators). Pengikut melakukan perubahan karena mereka menghendakinya bukan karena paksaan. Ikut tidak-nya seseorang dalam perubahan kolektif seyogyanya merupakan keputusan pribadinya (Evans, 1996, h.171-2) agar perubahan yang dikehendaki bersifat relative tetap (sustainable). Lewin melanjutkan sarannya bahwa perubahan yang berhasil sebaiknya dilaksanakan melalui tahapan-tahapan. Ada tiga tahapan yang Lewin perkenalkan, yakni unfreezing, moving, dan freezing. Tahap unfreezing adalah tahap dimana pemimpin perubahan mengintenskan perasaan tidak puas para pengikutnya terhadap situasi kini. Tahap unfreezing yang berhasil diciptakan oleh pemimpin perubahan ditandai dengan tumbuhnya perasaan pengikut yang "cukup kecewa terhadap keadaannya sekarang"(Evans, 1996, h.57). Inilah sebabnya berbagai contoh kasus perubahan yang terkenal dalam sejarah dimulai oleh kelompok yang tidak puas terhadap keadaan yang mereka alami. Ketika perasaan tidak puas terhadap situasi kini sudah cukup kuat, tahap berikutnya, yakni moving (perubahan), dapat dimulai. Perubahan dalam hal ini adalah berpindah dari keadaan yang tidak memuaskan menuju situasi baru yang diinginkan. Perubahan pada tingkat organisasi menjadi lebih sulit karena biasanya kebiasaan, sistem nilai, budaya dan pola hidup pada organisasi telah membentuk denyut-denyut konservatif yang anti perubahan. Diingatkan oleh Evans (1996) bahwa kekuatan konservatif anti perubahan tidak terlihat di tempat lain secara lebih jelas ketimbang pada apa yang disebut dengan budaya
Untuk mengatasi kesulitan itu diperlukan kemauan dan energi yang besar untuk berubah. Semakin tidak puas subyek perubahan terhadap kebiasaan, pola hidup, nilai dan budaya yang dijalani, semakin besar pula kemauan dan energi untuk berubah. Tetapi, kita tidak dapat terlalu berharap bahwa anggota organisasi—misalnya guru-guru atau pegawai TU di sekolah— pada suasana normal, memiliki cukup rasa tidak puas terhadap situasi kini sehingga mampu memberi tenaga yang cukup besar kepada mereka untuk melakukan perubahan sendirian. Jika ini yang terjadi, yang diperlukan adalah pemimpin-pemimpin perubahan. Tokoh ini diharapkan mampu “mengagitasi” perasaan tidak puas para pengikut. Selain itu, pemimpin perubahan diperlukan “ untuk menunjukkan arah, derajat kejelasan tertentu dan perasaan keberhasilan" (Maggin, 2005, h.ix) atau dengan kata lain memimpin proses perubahan itu sendiri. Jika perubahan sudah berhasil dilakukan, proses berikut yang perlu dilakukan adalah proses freezing, yakni menghentikan proses perubahan untuk menjadikan hasil perubahan itu sebagai kebiasaan baru. Hasil perubahan "perlu dijangkarkan pada budaya organisasi" (Johnson & Luecke, 2005, h.81). Jika proses tidak dihentikan, yang akan terjadi adalah perubahan sepanjang masa. Perubahan sepanjang masa akan menimbulkan absennya pola hidup yang cukup stabil untuk ditransfer menjadi pola pikir pada otak manusia.
Pemimpin perubahan perlu menghargai keberhasilan upaya bersama untuk memperkuat perasaan keberhasilan (sense of success/sense of progress). Pemimpin perubahan seharusnya jangan pelit untuk memberi pujian kepada pengikutnya; syukur mereka dapat memberi reinforcement berupa hadiah atau perayaan kepada guru, staf TU yang berhasil melakukan perubahan.











BAB III PENUTUP
A Kesimpulan Manusia butuh berubah untuk melanjutkan hidupnya; tetapi di pihak lain manusia juga butuh kemapanan dalam derajat tertentu untuk dapat menjalani dan menikmati hidupnya. Oleh karena pertentangan dua hal ini, manusia baik sendiri-sendiri sebagai individu maupun secara kolektif dalam organisasi perlu melakukan perubahan-perubahan sekaligus menciptakan pola-pola hidup yang memudahkan mereka menjalaninya. Cara melakukan perubahan yang sesuai dengan dua kebutuhan hidup yang bertentangan ini adalah membuat perubahan terhadap pola lama yang tidak lagi sesuai atau tidak disenangi untuk menuju pola baru yang diinginkan. Setelah pola baru ditemukan, perlu pemantapan pola tersebut sehingga menjadi pola baru untuk dianut. Siklus baru perubahan dapat dimulai setelah pola baru menjadi mantap (well established). Diperlukan pemimpin perubahan untuk memberi arah dan dorongan agar terjadi perubahan dan memberi penguatan terhadap proses perubahan tersebut. Diperlukan pula manajemen perubahan untuk mengatur dan mengendalikan perubahan supaya tidak melanda sendi-sendi kehidupan yang harus dipertahankan.
B. Saran Mengenai pembahasan yang telah dipaparkan di atas, maka penulis dapat memberikan saran sebagai berikut:
1. Pihak sekolah MAN 2 Padang harus siap dalam menghadapi perubahan yang terjadi dan bias mengantisipasinya apabila perubahan itu mengacu kepada arah yang kurang baik
2. Diperlukan keterbukaan semua pihak sekolah MAN 2 Padang dalam perubahan tersebut agar nantinya jangan terjadi penolakan atas perubahan tersebut
3. Diperlukan pemimpin perubahan untuk memberi arah dan dorongan agar terjadi perubahan dan memberi penguatan terhadap proses perubahan tersebut.
4. Diperlukan pula manajemen perubahan untuk mengatur dan mengendalikan perubahan supaya tidak melanda sendi-sendi kehidupan yang harus dipertahankan
5. Diperlukan bentuk sikap antisipatif dan adaptif ini untuk melaksanakan perbaikan secara terus-menerus dalam proses manajemen.
6. Para anggotanya percaya, tanpa rasa bimbang bahwa mereka dapat menata olah secara efektif masalah baru dan peluang apa saja yang akan mereka temui.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar